Definir a mudança

Em qualquer mudança organizacional, a definição da estratégia a aplicar deve ser definida. Acima está uma check list que pode ser utilizada.

Expectativas para a formação

Deixem as vossas expectativas para a formação.

Esta será uma forma de moldar a formação, tanto quanto possivel (de forma anticipada).
Exemplos de tipos de expectativas:
- Matéria especifica que desejam ser tratada;
- Formato da formação(formalismo);
- Areas em que desejam realizar os exercios(gestão de recursos, empresas, clubes desportivos, melhoria pessoal,etc);

Simplesmente comentem este tópico e deixem a vossa contribuição de forma sucinta.

Aos participantes da formação:

Esta é uma leitura prévia:
http://www.pmforum.org/library/papers/2009/PDFs/sept/FP-Pieper-ChangeManagement.pdf

Abstract:

Change Management for IT Project Managers – A Practical Approach
By Eleonore Pieper, PhD

Introduction
Traditionally project managers have been trained to view project success as an open-andshut case defined by meeting all agreed-upon scope requirements within an allocated timeframe and within a pre-determined budget. (Kerzner) However, newer trends in project
management tend to define project success on a broader basis adding such concepts as use, learning or value; concepts that are prized very highly by project sponsors and users and by senior executives, and much less so by project managers and project teams (Nelson).
Perhaps our views and our approach as project managers have become too myopic for our
emerging business environment. This would be borne out by some recent statistics that
attest a high failure rate for IT projects, for example in the areas of CRM (Krigsman) or other technology areas with investment failures as high as 80% (Miller). It is time project managers took a broader perspective and started owning responsibility for “soft” success criteria such as value or use instead of hiding behind schedules and budgets.
The discipline of change management can help project managers add to their project
delivery strategy in a way that breaks down and constructively deals with resistance to the changes their projects bring about and increases adoption of the project scope by the organization, thereby enhancing both value and use.
The following approach combines the concept of the Resistance Pyramid developed by
Galpin and Herndon with Jeffrey Hiatt’s ADKAR model to define five areas of intervention that can easily be added to any project lifecycle by using a phased and scalable change management approach. It has successfully been used on large IT implementations as well as M&A projects and IT outsourcing projects.

The Change Gap
Managing Change is a core concern for CEOs in the current business environment and it
seems to become more of a challenge as time progresses. A Global CEO study undertaken by IBM in 2006 showed that 65% of participating CEOs saw significant change in the time ahead. However, 57% also expressed confidence in being able to meet that change based on past performance. In 2008, 83% of CEOs expected significant change, and only 61% felt confident in their ability to face it successfully. What the IBM Study called the “change gap” had nearly tripled from 8% to 22% in just two years (IBM).
With organizations increasingly challenged by changes emanating from market factors,
people skills, technology and globalization (IBM), IT projects will face their share of change, both as change drivers and as competitors for change readiness in increasingly stressed and overstretched organizations. The better project managers are at managing change, anticipating it, planning for it, controlling it and implementing it, the more successful their projects will be, if we take additional success criteria such as value to the organization and use by the user community into account.
(Continua)

http://www.pmforum.org/library/papers/2009/PDFs/sept/FP-Pieper-ChangeManagement.pdf

Formação de Introdução à Gestão da Mudança

O que é a Gestão da Mudança

Gestão da mudança é uma área da gestão que se foca na necessidade de constante adaptação das organizações e dos seus indivíduos.

Num mundo com rápidas alterações, gestores necessitam de melhorar as suas capacidades para diagnosticar a resistência à mudança e escolher os métodos mais apropriados para a ultrapassar. J. Kotter
Estudos mostram que 70% das alterações organizacionais falham ou têm desafios excessivos, e que a principal causa é a resistência à mudança.

Cada organização possui um paradigma cultural, esses paradigmas regem o comportamento das pessoas, resultando muitas vezes no estabelecimento de culturas burocráticas e funcionais, as quais exigem uma atitude inovadora. A intensidade e a volatilidade das pressões internas e externas impõem desafios às empresas, fomentando a necessidade real da mudança e assim, a destruição dos paradigmas.
A mudança organizacional pode ser uma alteração de posição no mercado, mudança na sua função social, modificação no seu direccionamento estratégico com possível alteração na sua missão e visão e reavaliação das suas práticas nos diferentes níveis de autoridade e responsabilidade. A mudança é tida como processo natural ao longo da existência das organizações. Para que um processo de mudança tenha sucesso, deve existir liderança, confiança dos accionistas e tempo.

A mudança organizacional começa em cada individuo.
Aprender a aplicar um modelo de mudança ao nível individual e organizacional, de aprendizagem rápida e orientado aos resultados é essencial nos dias de hoje.